NTLF 2020：Tech Mators表示，印度IT服務行業不再追趕追趕

今年在周三在孟買進行孟買的旗艦納斯康技術和領導論壇（NTLF），專注于新十年內創業的未來，以及數據的信任和道德。

第28屆NTLF將有超過150名發言者，超過600名CXO和1,500名代表參加活動。在持續的財政情況下，行業機構預計收入增長率為7.7億美元，為1910億美元。

在由CNBC-TV18的Shereen Bhan在為期三天的活動的小組討論期間，印度IT行業的三個Stalwarts - Wipro主席Rishad Premji，Infosys MD和Ceo Salil Parekh，以及TCS MD和CEO Rajesh Gopinathan - - 向扇區和前方的道路上發表意見。

編輯摘錄。

在過去十年中，我們看到印度IT服務業的許多變化。巨大的增長，但現在達到單位數字，現在幾乎為30％的邊值下降到20％至25％，交易勝利繼續進入，每個人的數字收入增長，現在約為40-50％的收入。印度IT服務業務的未來十年將是什么？

Gopinathan：未來十年將繼續持續改造自己。我們在過去的20年里有過巨大的旅程，許多史庫特都在這里。我們承認NASSCOM的20年參加。如果你看看我們所做的事情，我們在這個國家建立了一個令人羨慕的人才池。對歐洲的工業化是什么，技術正在向印度和歐洲在全球視角下的工業化中的作用相同，是印度的責任，這是對世界產生影響的尖峰。因此，與我們在本世紀開始的地方相比，我們今天的位置處于驚人的位置，并取決于我們在我們可以使用這個才能和這個機會推動未來10年的機會。

我想建立在您所做的旅程中，從Cast Cometer Services業務的成本套利旅程中發展到更多的價值，結束和那些是你三個的東西和音調對客戶來說，轉型交易是您關注的內容。所以讓我們首先談論我們今天的位置，在我們談論我們如何在這個行業前進之前，我們在過去十年中一直在大轉移到了什么？

Gopinathan：最大的轉變是，如果您想考慮在過去幾十年中發生的大型技術變化，我們總是在追趕模式。在我們加入它之前，技術波的開始通常是早些時候，但在過去幾年之后，如果你認為我們所謂的數字轉換是什么，我們在自動化時，我們就是宣傳者這種變化。

所以我們不再玩追趕，這是你給我們的重要標題。印度IT服務行業不再追趕。

Gopinathan：絕對不。

你同意？

Parekh：絕對地。我認為我們正在全球技術已成為如此相關的階段，并且統稱印度的危重質量，這里的所有公司都只是推動這種變化。所以我們絕對是變革的最前沿，好消息是人們在人們呼吁數字轉型的情況下，這是推動我們放置的所有變化。因此，這是一個非常積極的樂觀態度態度。

但是，在Rajesh的積分上，如果我們不再追趕，如果印度IT服務行業實際上是新創新和新的變革的起源和駕駛員，請給我一個我們所看到的事情的例子？

Parekh：我們開始看到的一件事是在這個云領域 - 有很多玩家通過不同的公司開始在印度建立云生態系統的方式，在云之間切換的方式，途中創建云獨立增長方案，這是一個非常創新的。這里的每個公司都在這里，觀眾的許多公司今天正在這樣做。我們在我們所有的客戶群中看到，我們看到客戶對那種創新水平的尊重，許多這些公司為這些客戶帶來了大量的尊重。

premji：我可以本身挑戰這個問題，因為我認為我們將打破這一印度公司與全球公司的想法。現實是今天的一些全球公司，在印度有更多的人在這里有更多的人。所以這個概念不是關于你是全球還是印度人，現實是我們都是多國公司。印度公司從印度遺產開始，因此與全球公司相比，可以擁有更多的印度人才。我認為哲學完全改變了。

更改的另一件事是不僅在這里存在的技術公司，而且我們也是我們早些時候談論的客戶和最終企業。我早些時候與客戶交談，他們是一個大型全球銀行，他們在這里有更多的人，他們在這里建立一個人才基地，而不是成本和質量，而是為了戰略性分化。所以他們會告訴你不要走路我們的走廊和紐約走到商業，走路我們的海德拉巴，欽奈，孟買和浦那。所以哲學已經急劇變化。所以我不會分開挑起印度公司和全球公司，因為我們都利用了一個非常類似的人才基礎，這是一個非常強大和合格的人才基礎。

要建立你剛才所說的，你絕對是正確的，它不僅僅是在印度設立研發中心的微軟和CISCO，所以這個故事的背部已經不復存在或至少在我們身后，你是關于印度如何成為制造公司的創新樞紐。專利是在印度提出的，IBM在上一季度提出了大約900項專利，或者那樣，你認為這將是它創新驅動的模型，你如何看待你喜歡你的公司向前走？

premji：我覺得發生了兩件事。一個是你有年輕的公司，成為來自印度的真正的產品公司，它仍然是早期，但我認為正在發生，這是我們不斷獲得的挑戰，如果我們沒有有來自印度的世界一流的公司，我認為正在發生變化。

我可以講Wipro - 我們的哲學是我們如何以組合的方式利用產品和服務，不太可能成為一家產品公司或者我們獨立銷售的大規模，但我們如何結合產品和服務并取得優化服務或業務流程作為服務。這是我們所在的旅程，但旅程可能對不同的利益相關者不同。

服務的產品，我知道我正在獲得很多推文，詢問我是否將在您的企業所關注的情況下，這將是進化的一部分，這是我們所討論的，但告訴我 - 鋪設路線圖我們對此實際上意味著什么？

Gopinathan：例如，我們已經提交了超過5,000項專利，并已獲得超過1,000?；镜男拍钍?，當你想到知識產權時，我會求助于產品 - 我們有智力，我們沒有紀律和轉換智力的能力，然后將其剝削作為優質的權利。這是我們所在的旅程。它要求我們以系統的方式經歷這一點。

那么我們在那里旅程在哪里？

Gopinathan：我們絕對是實際捕捉我們的智力并將其轉化為資產的形式。集體，如果您要考慮印度公司，我們還沒有掌握產品的藝術和利用它。但這只是一種能力，這將是通過的。

你認為這只是一種能力，它會通過它，但是握把它是什么？如果我可以稱之為，我們何時會看到這種資產貨幣化？

Gopinathan：一步一步來。

五年，10年，你相信它會在十年內發生嗎？

Gopinathan：絕對，我肯定會把它放在10年之前。事實上，我們在這里，我們在產品方面取得了現象，在自動化方面的側面能力方面取得了現象，我們所有人都在領域的方面取得了非常好的成功。事實上，世界各地的三大銀行和金融服務軟件屬于我們三個人之一。因此，我們不僅談論當地產品，我們正在談論其在基于廣泛的特定利基的全球優勢。在觀眾中有很多人，我相信誰正在創建利基和更多的技術焦點區域和一些在領域的焦點領域。因此，在國家發生的產量的田間與人才相結合，以及我們對多個行業的價值創造具有如此良好的可視性，我相信我們處于一個漂亮的位置，實際推動這一前進并釋放完整我們在這里的潛力。

你何時相信我們會釋放出全部潛力，你認為什么可以讓我們從釋放出全部潛力來回歸？

Parekh：我們剛剛擁有的討論 - 只是為了增加它并來到我們剛才討論的產品的看法，在平臺和平臺上有一個觀點，我們再次與代表這里的公司的人員再次看到在觀眾中取得了巨大的成功。因此，您可以看到今天的平臺例如抵押貸款，您可以看到保險平臺，這些是為您提供規模的平臺，然后為您提供巨大的增長。

然后，您有自動化故事是不同的產品化方式，那么您有故事圍繞我們稱之為機器人工廠的東西這些東西使自動化發展也越來越可行。因此，在印度的公司有許多不同的方式，就像瑞拉德指出的那樣，不僅是印度的公司，而且從印度經營，這是越來越駕駛這一點的巨大能力。

就什么可以阻止我們 - 坦率地說，我的觀點是我沒有看到任何已經阻止我們的東西，因為如果你在全球范圍內看它 - 科技是一個普遍的主題。所以你有，讓我們說一家在西方世界的一個小型制造鎮，現在稱自己為技術公司。在這里，我們是世界的科技中心 ??- 沒有技術開發的技術，我們在印度內部沒有領先的觀點。所以，如果你剛把這兩件事放在一起，我們有一個單向的票來增長。

我們每隔季度都會問你們三個，遺產業務發生的事情以及你在數字方面的最佳方式，這將是對未來的賭注，并且總是有擔心捍衛的明智組織之間的疑慮過去和攻擊未來，對你來說有多少挑戰？

premji：所有組織都在變形和變化。五年前的相關性是今天的相關性。您擁有數據中心中的一切，您正在向云移動大塊，您正在向公共云移動，您將它們移動到混合云，私有云。所以現實是，工作的本質正在發生變化，你將跟上時間。

您必須向智力開放，允許一些業務從過去來捕捉到未來的一些新業務。為了使用incibalisation這個詞，你必須能夠蠶食自己，因為如果你沒有總結，你的競爭會。這正是你對競爭對手的主張，你必須擁有那種開放性。

我承認這并不容易，在一個公共有限公司報告結果四分之一的公共有限公司并不容易，但你也必須是戰略的，因為如果你不打算這樣做，你將被帶走無論如何是別人。所以你也可以對自己做。我是那個觀點。

您目前是否在本組織內進行鈣化或中斷的過程？

premji：為了給你一個簡單的例子，您可能有300人在特定的交易運營過程上工作，您正在與人合作，您可以通過利用智能機器人來顯著自動化該過程，您將要這樣做。我們改變了您指揮它的方式的輪廓，但如果您不做其他人會這樣做。這就是為什么我也認為商業模式的性質可能會發生變化。從歷史上看，我們以某種形式的人收取修復價格項目，無論是容量，也許你會搬到一個型號，您可以在班派對派中為榜樣收取的人。這可以是一個商業模式，可能會隨著時間的推移而發展。所以事情會改變。

你相信嗎？正如rishad所提到的，商業模式也可能會發生變化，因為我們看到了越來越多的這種轉變對自動化，這已經為每個人發表了效率的效率？

Gopinathan：我認為商業模式一直不斷變化，他們將繼續改變。因此，如果您查看自己的業務，現在業務的百分比出現了交易，而且想法是您采取更大且大塊的價值鏈，您承擔責任，以提供該價值，這是現象令人興奮的責任 - 它開始于事務處理。現在它正在將越來越多地轉變為其他域，并且我們獲得了更大的價值鏈塊，所以我們可以投入的價值數量也在繼續增加。

我希望你們每個人的誠實回答。作為領導者，您必須展望未來，并且您已經在戰略上放置了最適合您的工作，您將能夠在這條線上的五十年中資本化，因為這是您作為領導者的工作，您必須在目前找到未來，但您仍然必須在您的季度交付，您如何應對這一點，以及您面臨的最大問題是您所需要的那種預期管理，特別是季度經過本季度嗎？

Gopinathan：讓我們在這里考慮多個利益相關者。有客戶集，有員工集，有投資者，然后有媒體。我認為問題在右側而不是在左側。

我們是這個問題嗎？

Parekh：我不會說你是問題。我認為你是解決方案的一部分。我看的方式是，如果你要看到你的客戶正在去哪里，并確保這些期望和你試圖建立與他們相關的東西，那么所有其他事情都會通過，當然存在強度但它是強度任何試圖做某事和幸運的人，幸運的是，這是一種推動的方式，因為這些是最終的盈利，不斷增長的企業。因此，期望不同的利益相關者，但如果您與客戶仍然相關，并且您確保您的員工正在看到Reskilling的變化，您通常還可以。

premji：我們不是一個行業經歷了一段時間，我們對人們對人們給我們一個停車，因為事情必須從中斷重新調整，然后回來 - 這不是我們任何人的談話。所以我想我有點斗爭了這個問題。另一件事是大多數利益相關者都非常聰明，所以如果你從投資者開始，投資者就會理解為什么你需要在短期內進行投資，這就是你在輸入矩陣方面測量我的如何，你看到和輸出它們的輸入矩陣請參閱---人們了解。我的意思是如果您正在投資產品業務，在您投資產品之前，您不會看到很長一段時間的回報。

我認為你可以與利益相關者交談他們是否是投資者，無論是客戶，無論是客戶，無論是國內利益相關者，無論是國內利益相關者，都能夠解釋你需要采取的路線圖，但強調這不是經歷階段的歷史很重要在我們作為一個行業回歸之前會完全中斷和暫停的地方。

既然你談到了投資者，我想問一下你們三個我們在美國看到的東西是很多活動股東，他們有一個叫做鏡頭的感覺，就科技公司而言，其他公司也是如此科技公司具體。這是一個問題，可能會對你盲目盲目，還是在印度語境中不相關？

premji：我不知道。到目前為止，我們還沒有在印度看到它。是否可以？那當然是。我們不擔心它如此多，因為我們在公司中擁有強大的推動者所有權，使我們能夠處于免受這種挑戰的某種級別的影響，但這肯定是一個人必須要謹慎，并將其思考做出決定。

Gopinathan：我們有一個非常積極的主席。

Parekh：我們擁有的觀點是如果業務中有效率低下，將會有人是否是活動家，或者某人想要了解它并試圖讓您進行一些更改。所以在這種意義上，如果你不斷偏執，并使這些改變變得更改，那么你通?？梢?。

我想和你在未來十年內與你們三個路線交談，其實際將用于它。我會從你開始ri rishad，因為我想象三個你是最具侵略性的人，你已經有了現在已經到位的珍珠收購戰略的字符串。你這樣做，但你一直在做它們。這將繼續成為策略，什么是駕駛并購。尺寸似乎不是因素;它似乎有更多的能力和堵漏的計劃。什么會為你推動并購？

Premji：個人我是一個巨大的信徒。這是一個非常強大的媒體，非常明顯地溝通，你認真對待投資，非常迅速獲得新功能。所以我是一個大信徒。我們在過去幾年中完成了博覽會。我們在過去的18個月內做了更少，但我們將繼續杠桿率。

這是為什么？

premji：這只是M＆A是二進制的事實。如果你買一些東西，一些事情就沒有成功，而是作為一個工具，我們相信它非常強烈。我認為你必須非常小心沒有被帶走和落后以及如何整合能力，你如何讓他們在系統內工作，我認為非常重要。所以我們將找到合適的平衡，而不是完全奇怪。我認為，我們也很重要，我們不會像加速增長的工具一樣重要。我們將其視為加速能力的工具，因此不同的組織也使用這種工具。我們非常清楚，我們在能力鏟斗中反對增長加速桶。

您認為您將繼續通過并一條路線繼續插入哪些功能？

premji：我認為您將繼續在新的邊緣云功能周圍獲得能力，例如如何顯著提高戰略設計的數字功能;您如何開辟仍然很小的新地理位置，并且您希望在這些市場中更加相關和擴展。這樣的事情。

薩利爾，你剛剛完成了一個，你在48小時前關閉了它。什么是為您提供的并購，在未來十年的前進時將是理由的是什么？

Parekh：在并購中，它是一個可以非常積極的工具。總有挑戰 - 尋找正確的文化契合，找到正確的整合，但假設你會隨著時間的推移得到的，我們在過去兩年中完成了三種收購;一個是在云區，我們已經在那里做了兩家公司。一個是我們所謂的經驗，這是我們所有的經驗技術，它是整合數字工作室的新方式。

第三位在平臺中，我們早些時候展出了一些新平臺的討論。因此，有助于我們與客戶更相關的東西，這些都是我們將推動并購的領域。幸運的是，這里的所有公司都有一個非常強大的資產負債表，巨大的現金。所以，我們有工具包這樣做;它更具集成和文化契合的函數。那些是你要注意的東西。

在塔塔咨詢服務達成協議時，您可能是最受歡迎的。這是為什么？

Gopinathan：我們已經系統地投資。所以，如果你在所有三個方面看它，就像薩利爾和拉希德說，無論是從服務的角度來看，產品的角度來看，還是從新的市場的角度來看，我們始終系統地發展，特別是在地理擴張并購身上是我們的首選路線。無論是拉丁美洲，歐洲還是日本，我們都始終去了并無一個合資企業，系統的收購。

所以，不是我們沒有這樣做，但我們更衡量，所以我們喜歡給它足夠的時間來發揮作用。我們最后一次做了一個大人物一直在我們做法國和日本，這是大約四到五年的回歸。通常我們已經更多 - 我會說節奏一直較小，但大小一直很大。

我想問你關于 - 因為我們正在討論湍流，你今天臉上的逆風是什么，我會首先問你rajesh，你會說的是你今天作為一個組織，作為一個組織的前五名逆風是什么？ ？你最關心的是什么？

Gopinathan：我認為它的最大部分是從最終客戶的角度來看不斷發展的景觀，因為所有這些行業都經歷了大量的變化。他們的技術表達以及技術如何增加價值以及它們如何消費它不斷發展。我們最大的消費者是銀行和金融服務，零售等，所有這些都是不斷恢復本身的最前沿。因此，湍流既是機會也是風險，這取決于我們在辛勤情況下登陸的地方。

但我相信，特別是對于服務公司來說，變革的時期是巨大的機會，實際上，改變是一個朋友，我們只需要確保我們正確地騎行并投資權。

監管逆風，多少這是一個挑戰和一個問題？

Gopinathan：目前的大部分法規重點，特別是在數據隱私等時，我認為我們與之相處得很好，我們在它的右側。我們更專注于我們對數據所做的，而不是對數據的所有權和今天的技術允許該數據在任何需要的地方都是當地居民。因此，我們對數據的位置非常不可知。

同樣，從隱私角度來看，我們的商業模式對其中的許多不斷發展的擔憂非常不可知。同樣在安全方面。所以，我相信我們正處于目前正在發生的大多數重大監管變革的右側。

所以這不是你的儀表板，它不是閃爍的紅燈？監管挑戰不是當今儀表板上閃爍的紅燈，rishad？

premji：有3-4件事，其中一些可能更加困難，其中一些人可以在趨勢和挑戰方面更軟。一個是數據 - 數據爆炸以及如何巧妙地使用它。我們已經談了很多關于結構化和非結構化數據，更越來越多的邊緣的數據以及連接的設備。整個機會，您如何策劃巧妙地利用它巧妙地推動差異化作為公司，以及如何為合作伙伴幫助我們在該旅程中幫助我們的客戶。所以我認為未來10年將是利用駕駛業務影響的數據的巨大機會，即一個。

其次是工作的未來 - 工作情況如何發生，工作發生在哪里。因此，這是未來的工作和人才未來的結合。我是一個巨大的信徒，隨著時間的推移，你必須進入人才，你將不得不去哪里人才與你想要的人才所在的地方，因為有人將在他們的睡衣中坐在茫?；囊暗牡胤?。希望能夠訪問它們。我認為這將是未來5 - 10年的現實。

我認為可持續性和作為一個組織如何可持續的事情，這些都是一些更柔和的東西，他們不會直接影響業務，這是達沃斯的一個大型談話，但你是如何可持續意識到的是你是一個組織，你是多么的做出努力拯救和工作超越您的業務，為您生活和呼吸的社區工作。

第四是完全和包容性。我認為這也將成為一件大事，它在房間里變得更大，更大的談話。我們組織的許多人都有一個大規模的平衡性別代表性，作為一個例子，但領導力可能并不強烈。那么我們如何推動那個？

是否有承諾在那里獲得更多的女性領導地位職位？