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創新是這些日子真正蓬勃發展的關鍵。幸存是一場舊游戲。為了領先于競爭，使數字創新是公司需要做的。要開始，公司可以通過詢問以下問題來開始評估：
我們可以提供多少支持，無需危及遺留產品和服務即可縮放努力？我們如何考慮部署平臺，技術，技能和生態系統合作伙伴？我們專注于關鍵的組織杠桿，如冠軍嗎？冠軍是那些遠遠領先于學習曲線的公司。事實上，他們在其他人之前做了他們的思考，研究和實施，從而受益于他們的遠見者。那么一個人怎么樣？汽車內飾制造商Faurecia于2016年推出了一種數字企業戰略。這是將他們的遺留行動帶到下一個級別，這將使他們能夠在2025年“捕獲20-30％的SUV / CUV /優質部門以及60-80％的新電動汽車客戶份額，而達到5％和2017年分別為20％“，表示埃森哲報告。
為實現上述，他們的工廠已安裝自動化的導軌，在工廠內運輸零件。有連接的機器用于預測維護和機器運營商從共同機器人獲得重復任務的幫助。它還利用了其各種收購：鸚鵡，克朗和凝固電子產品，以建立未來和駕駛艙智能平臺的駕駛艙。
那不是全部。他們展示了興趣離開他們的舒適區，并在創新中心的學術研究機構和初創公司中建立了學者，如硅谷，多倫多，特拉維夫，上海和巴黎，以加快新興技術的開發和產業化醫療保健，網絡安全和零排放。
很多企業想效仿這一點，這樣做，但數字投資回報（ROI）對其中的許多人并不偉大。埃森哲在重點工業部門調查了1,350名全球高級管理人員，發現“2016年至2018年間，工業公司在擴大數字創新方面花費了超過1億美元，以推動新的經驗和效率?！?/p>
但是，78％的工業公司在調查中剛剛設法實現預期的收入，其余22％取得了超過預期的數字投資回報。這本集團必須做到的是他們的方法更具戰略性。他們清楚地確定了他們想要實現的價值，并了解他們的創新努力將如何影響其組織。對于這樣的“冠軍”，它不僅僅是賺更多數字投資回報 - 這是通過更好的縮放來獲得更多的數字投資回報率。
落后的人有需要調查的挑戰，這些都跨越離散行業，例如那些組裝汽車和飛機制造商和工藝公司的零件的挑戰，這些公司可以在內部制造整個產品，如制藥和化學品。研究表明，離散行業越來越多的過程產業來自解決挑戰。但過程行業還顯示出對投資的重大回報，而不是采取任何類型的創新步驟。
那么挑戰是什么？它們是：技能赤字，對齊赤字，基礎設施赤字，文化赤字，伙伴關系和計量赤字。以下是簡單的定義：對齊缺陷：當頂部和中間管理無法決定數字價值的定義，或者在利用資產，人才和生態系統創造相同的正確方法時，發生這種情況?；A設施赤字：技術建筑不足，使協作創新變得困難。這可以使其難以管理產品的復雜整合。技能赤字：通過數字平臺和技術缺乏識別，闡明和創新價值所需的足夠技能?；锇殛P系赤字：合作伙伴缺乏關于如何構建和縮放數據驅動的數字值的共享視圖。測量赤字：沒有流程和指標來系統地跟蹤數字投資回報。缺乏此數據意味著無法制定知情創新決策。文化赤字：組織缺乏適當的文化，這允許設計和開發可被貨幣化的數字客戶體驗。如果這些問題是解決的，公司可以解鎖幾乎雙倍的數字投資率。即使是冠軍也可以將他們的比賽提高了近3.5％，如果他們撫平了任何組織文化問題，創新障礙，遺產技術和在內部隊伍之間的爭論和敏捷新人之間的爭斗。
冠軍公司已經完成了這一點，所以這不是一個很少發生的奇跡！他們通過定義價值來管理這一點，以便引導創新努力而不是卡在中間或最高管理層中。他們還專注于與數字轉型舉措混合的內部組織變革，創造了一個“二手愛情”組織?？缭姜毩⒑瓦^程行業的冠軍優先于其他廠商比其他制造商的10％ - 62.2％的離散制造商和63.5％的過程行業。
他們還在新人的幫助下在內部種子和建立有機技術，并在新的才能和薪酬中的團隊的幫助下。因此，都學會在同步工作并向公司的產品和服務增加價值。最后，這些獲獎者使用推動者 - 成為IT軟件，用于相關見解或支持操作的數據挖掘，并以最佳方式匹配支持，最需要的方式，最有用。支持也可以以重點在生態系統內的關鍵新伙伴關系的形式出現。
Manali Rohinesh是一位自由作家，探討了撫摸著她興趣的金融和非財務科目。
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