書摘錄：如何像世界上最具創新性的領導者一樣競爭和贏得

無論你對埃隆麝香的看法，他在幫助推出特斯拉時他做的一件事是對公司的鴿舍闡明了一個鴿舍?！拔覀兊哪繕薣是]。.。他寫道，通過將令人信服的大規模市場電動汽車推向市場來加速可持續運輸的出現。““為了達到那個最終目標，需要大量的技術突飛猛進。”然后，麝香隊在市場的高端推出了他的“大師”，是在市場的高端發射所需電動車的策略，然后是主流市場的經濟實惠的電動車。Asterling Anderson，Tesla Model X和Tesla Autopilot和Aurora Innovation的Cofounder和Cofounder。 （成功為大眾和現代）成功為主要汽車制造商提供全堆棧自動駕駛解決方案的啟動，表示，麝香的成功作為創新領導者的成功主要來自令人興奮和鼓舞人心的愿景引發的加強循環：

艾隆理解人們。他理解，崇高的愿景，鼓舞人心的愿景吸引了世界一流的人，特別是世界級工程師。與那些世界級的工程師一起，他能夠建立一個更好的產品。更好的產品吸引了客戶并吸引了投資者，而且它是自我加強的。由于這本身，工程師越來越激勵加入，而不僅僅是因為崇高的愿景，而且因為它的越來越強烈的品牌。這些條件吸引了越來越強大的人才;在那里工作感覺很好，并被視為有人幫助推動創新的崇高目標。

吸引客戶和建立寶貴品牌的能力導致加強周期。回到第二次第二次：有才華的人力資本和投資者被擁有有價值品牌和忠誠客戶的公司和項目所吸引。因此，循環重復。

麝香發射新企業的歷史揭示了他在許多人中有故意點燃這個循環。例如，在創建Spacex時，他為公司建立了一項任務，即“徹底改變空間技術，以使人們能夠生活在其他星球上。”當特斯拉追求PowerWall - 一種產品，它使用特斯拉電池來電源家庭和公用設施（當然，為您的Tesla車輛充電）-Musk宣布“我們這里的目標是從根本上改變世界使用能源的方式。”當他宣布他的無聊（交通基礎設施公司）的想法時，他闡述了創建“隧道基礎設施的汽車和高速列車的3D運輸網絡”的愿景，以緩解大城市的擁堵問題（見www.boringcompany.com關于它是如何工作的很酷的視頻）。追求大不一致的問題是麝香癥循環的起始機制，即麝香已經多次被欺騙了。麝香承認“我喜歡參與改變世界的事情?！?/p>

但是麝香的循環不是獨一無二的。我們在我們檢查的其他創新領導者中看到了類似的模式。正如杰夫貝斯推出的亞馬遜一樣，他說，“我們想要的是完全新的東西。亞馬遜公司正在成為沒有物有模擬的。“當Marc Benioff推出Salesforce - 云中出生的第一家企業軟件系統之一 - 他大膽地宣布了”軟件的結尾“作為標語。Linkedin的杰夫韋納談到了公司在地球上連接每個人的使命，并“為全球勞動力為30億人創造了經濟機會”。但這不僅僅是新公司的創始人。我們還看到了較少知名的領導人有效地部署了這一戰略。

為企業繪制一個令人興奮的愿景是我們研究的人民創新領導的重要第一步;愿景引發了創新領導的良性循環。領導者并不總是意識到這個循環，但似乎直觀地了解為制造企業似乎令人興奮和重要的項目繪制愿景的廣泛益處。當然，一些繪畫涉及講故事制作情緒聯系，如第5章所述食品公司聯合利華的前首席執行官Paul Polman，談到了世界上十個人在世界上缺乏清潔水的談話，他描述了Unilever對使用清潔水技術來解決這個問題的愿景。耐克的創始人和現任首席執行官馬克帕克發現，他們可以創造出一個令人興奮的愿景，從“服務運動員”（耐克定義為運動員），激勵運動員“只是做到這一點”并實現更好的運動表現。

在本章中，我們在團隊或項目水平上審查有效的創新領導，更具體地說，是創新領導的良性周期的要素。（在第8章中，我們將在組織層面解決創新能力和創新資本。）我們將首先審查有遠見的領導，這是一個你以前可能聽到的術語。提供有遠見的領導力是什么意思？你如何避免常見的錯誤，這些錯誤可以恐嚇，而不是激勵那些你所領導的人？我們將討論招募你需要追求愿景的人力和財政資源以及偉大的領導者在團隊中設計解決問題的過程和文化建立創新解決方案。但這一切都始于“視覺的事情”。