Rajiv Bajaj在NDA政府，消費者行為，電動車，兩輪車等等，在與Axis Bank Ceo Amitabh Chaudhry采訪中

Bajaj Auto Rajiv Bajaj的常務董事表示，公司需要在市場上努力克服市場挑戰，并應通過失敗的產品來適應危險的產品。

在與Axis Bank Ceo Amitabh Chaudhry的續流對話中，Bajaj分享了他對新的NDA政府，消費者行為，電動汽車，兩輪車等的思考。

從面試中摘錄：

當你回到10年時，旅程是如何以及為什么這種重新定位到世界上最喜歡的印度人？

我于1990年12月加入Bajaj，那些是Bajaj踏板車的好日子。我是一名制造工程師。制造業是一個很棒的領域，因為它是一個可以應用您研究的內容或您想要做什么的區域。您可以看到結果過夜，而不是說產品開發，在兩三年后看到結果。

所以我正在制造和享受它。但要誠實，它并不是很令人興奮，因為即使在那些日子里，雖然現在很難相信，但Bajaj踏板車有兩個或三年的等待期。只是把自己放在我的鞋子里，你去上班，你應該有動力做更好的事情，但你知道客戶正在等待著你的未來三年。所以我不是很動機。

所以我問我父親他希望我在那里做什么，因為一切都很好。他告訴我，當他曾問他的父親同樣的問題時，他得到的答案是這樣的：做你最擅長的事情，但在你做的是最好的。所以我告訴他是一個'吉安'，這是非常好的，但它實際上是什么意思？他說是成為世界級的最佳意味著全球。雖然我們非常成功，但我們所做的一切都在印度出售。所以，我問這是什么意思 - 成為全球性？他說：“我認為如果我們出口20％的我們所做的20％，那么我們也許是一家全球公司。你知道老板是如何對的？如果他們說20％，他們的期望實際上是40％。這就是為什么去年我們設法出口我們所取得的40％，因為我知道他說他說20％的人數為40％。因此，他給了我一定的方向，某種目的。

那么“世界最喜歡的印度人”對你意味著什么？

我會告訴你這個標語的動機。這是一個非常實用的商業原因?？纯次覀冊诜侵薜某晒Γ?，我從未訪問過非洲。我不認為我們的首席執行官的任何人都在那里。所以整個關于了解市場的整個事情，了解客戶，是嚴重過度的。您需要知道的只是您的競爭以及如何超越競爭對手。

我總是給人這個例子。看看非洲沒有人知道Bajaj，他們甚至不能在大多數地方發音Bajaj，我們當然不知道非洲，但我們的成功很大。另一方面，看看這個國家，每個人都知道Bajaj，Bajaj知道印度，熟悉的品種蔑視，我們不是這個市場的一個。那么什么解釋了這一點？這解釋了兩個營銷原則 - 一個，這個行業的有效性比其他任何東西都是第一個推向市場。不幸的是英雄本田首先推出一個100cc 4中風摩托車，我們在10年后來到了，這不是我的錯，我父親當時負責，所以你可以用他拿走。無論如何，我們上市遲到了，你付出了一個非常沉重的價格。關鍵是你不放棄。當你遲到的市場和那里有一個領導者時，你會怎么做？答案來自愛因斯坦所說的：“您從未在創建的級別解決問題，您必須在下一級別找到解決方案。所以我的問題不是摩托車的規格，因為至少我相信我的摩托車比英雄的摩托車更好。我的問題是考慮英雄是'Desh Ki Dhadkan Hain'的客戶的看法，因為這是他們已經為這么多時間傳播的思想?，F在我必須找到一個優于'desh ki dhadkan'的解決方案。我的推銷員對在經銷商處行駛并說的顧客，“主要的托?！i dhadkan Kharidna Chahta Hoon？”留下'Desh Ki Dhadkan'購買“世界上最喜歡的印度人”，這是我們的線路。

如果你要去10年后，你會在你做事的方式改變什么？

做得更好，但如果你看看我們的賽道記錄 - 與我們的同齡人相比 - 你必須承認我們沒有做得太糟糕。所以我認為在印度的摩托車所做的方面，我們在這里做了三輪車的業務，我們通過股權在KTM中的股權所做的內容，我希望我們能夠通過我們的協會和伙伴關系重復勝利，到目前為止，我們在出口市場做了什么 - 我認為一切都很好。所以我會說如果我回顧過去10 - 20年，就在方向方面，我不會改變太多，因為我認為我們的想法非常好。不是一切可能已經工作，但我認為我們的想法很好。

然而，執行需要更好，因為我希望我們希望我們做得更好，我希望我們希望我們做得更快，有些事情我們應該做得更加果斷。所以，如果我回顧并反思，我會留下同樣的想法，因為他們很好，但我會試圖更好地執行。因此，從這種意義上說，我們有點像國家民主聯盟（NDA）政府，他們有正確的想法，但他們不知道很好地執行。

來到汽車領域，最后幾個季度看到了明顯的放緩。您認為從您的角度出發的原因是什么，您認為可能是用于消費或汽車部門銷售的觸發器？

我個人不知道為什么事情放慢了。如果你看到敘述直到九月，其他人也非常王浩，所以我想通過向行業提出任何人，你不會得到任何答案，因為每個人都被錯誤地抓住了錯誤的腳。我的理解是這個 - 有周期，所以也許有周期性的東西。

其次，隨著我們都知道的，至少有三個有形因素 - 流動性問題顯然受到IL＆FS，保險徒步旅行和燃料價格引發的。我不知道扮演的角色是多少，但顯然也很重要。通過克服這些因素，增長會回來時，我不知道。有人說，在期待選舉時會有消費者的抵抗力。這些是主觀的東西，但我知道一件事：如果我回頭看20年，1993年有危機，然后在1997-1998，2008年和2009年。我所知道的是沒有辦法預測未來，沒有人知道未來，至少我不浪費我的時間問人們他們認為會發生什么。什么是非常重要的是適應和適應失敗的手段。所以我們已經破壞了未冒險的產品。我們不僅僅在一個部分，但在諧振，和諧，協同段中。摩托車在很大程度上，我們不僅僅在一個市場。所以與英雄不同，它幾乎沒有什么，如果印度下降，他們會下降。如果印度下降，我們只會成為我們所在的一半，因為我們仍然在我們所做的其他一半。所以聰明的事情就是失敗。

現在要刺激增長，我認為我們必須像工程師和營銷人一樣思考，我們可以看到在市場上的證據。我們去年增長了29％。有些人認為它是因為一個SKU，這是金字塔的最低價格。這不是真實的，因為如果我們增長了29％，脈沖線的增長率為60％，而不是通過任何手段的最便宜的SKU。

所以我認為我們能做什么，我們的口頭禪是三個字。一個是區分，這樣你就可以分段市場。例如，有一段時間人們從摩托車到滑板車。今天，排水管是另一種方式。即使在摩托車中，你也可以看到人們要么向下或向上移動中間部門，所以有下行遷移和上升，你可以激勵這個讓你的優勢，我們這樣做了，這就是我們在這兩端增長的原因光譜。所以通過差異化，通過分割可以實現這一目標。另一個是極化，這意味著在該段中，您可以使用不同的杠桿。價格是顯而易見的，但也是現場經濟，舒適，性能，風格或設計，功能 - 您可以使用所有這些，因為我們用我們的脈沖術使特許經營從40,000到80,000開始。所以你可以偏離。我告訴過你我們就像NDA政府。我們可以在不同方向上偏離市場。

第三，最后，我認為你可以更多地估計它。這是我們并沒有很好的東西。我的朋友Siddharth Lal在恩菲爾德的杰出之處在于，您可以更多地疏忽產品，并激勵人們來找您。所以我認為如果您保持船舶穩定并在分割，極化和疏忽工作，那么每當循環轉向時，就會受益。

談到消費者模式，你說人們從Mobikes到滑板車，然后回到Mobikes。難道你不覺得某個地方有必要，因為它似乎可以來回轉移，所以還需要有一個踏板車的一面，或者你是非常明確的動機是讓客戶保持圍欄的這一點？

我認為世界各地汽車公司最大的敵人，不僅是兩輪車，而且四輪車也是如此的概念，你必須是一個完整的投資組合球員。這也是航空公司的問題，這也是汽車的問題。我不知道它是如何適合銀行的。我不熟悉它。

我們有這個問題。

所以我認為這是一種虛假的安全感，即他做一切都在更安全的地面上。有一個原因，為什么哈利戴維森比制造一切的公司更有價值，或者是保時者的價值超過大眾汽車的原因。所以更少。從這個角度來看，我認為這適用于我們。

更實際上，您必須明白，當我們想成為一個全球的播放器時，我看著本田的一個數據點，因為本田將成為我們最大的全球競爭對手。百國汽車的全部有10,000人，從主席到守望者，本田獨自在研發中都有10,000人。你如何與類似的東西競爭。這是一個首席執行官的愚蠢 - 我甚至不是CEO，在那里冒險，試著爬上兩座大山脈，摩托車和踏板車，同時都希望取得成功的全球競爭比我們更大。我所擁有的最好的營銷建議是來自一本標題為Al Ries的品牌起源的書籍，這位偉大的營銷思想家們說'陷入困境時，縮小焦點'。所以少了。看看“縮小你的焦點”在amethi上撲出。一位女士只做了阿米特，她贏了。所以這就是當你縮小焦點時會發生什么。這是我們成功的故事，我們專注于摩托車，這就是為什么至少在一個領域，我們是一種估計的力量。

另一方面，我只是為了插圖，雅馬哈的例子，在我們之前進入了這個市場，在本田之后，這是我們全球第二大競爭對手。所有追蹤該行業的人都知道，在印度35年后，雅馬哈在印度的摩托車中只有3％的市場份額，他們做了什么？他們開始制作踏板車而不是制作3x10。這是競爭的方式嗎？因此，這種商業學校的失敗風險的巨大冒險是可以的，超越這是碎片，它分散注意力，它是適得其反的。

總是有關于印度與Bharat的談話。所以在兩輪車方面，你看到城鄉之間的區別。您如何預期在未來五十年內進化？

在品牌和產品方面，我沒有看到任何區別?；旌衔锟赡軙淖?。顯然，我們將在孟買銷售更多的脈沖條件，占總投資組合的百分比，而不是我們在艾哈邁德納的銷售。然而，在孟買購買它和在艾哈邁德納戈的人購買它的人，思想，期望，購買的動力是完全相同的。所以我不認為印度與巴拉特之間有任何變化。

我告訴所有這些營銷'Gyaanchandjis'誰對我談論了這一切。這種人類學沒有進入該行業。那么你應該在生活中有不同的流。研究人口，人口統計學，精神，我發現它絕對是毫無價值的摩托車。

然而，印度和Bharat有一個差異。不代表客戶收購或需求生成，但隨需履行或客戶滿意度，因為分銷是完全不同的，融資是完全不同的，即使您可以服務的方式也完全不同，您達到其真正零件的能力是完全不同的。因此，在客戶方面，大多數人將客戶滿意與客戶收購混淆。所以我是一名制造商工程師，我是日本方法的一個偉大的粉絲，全面的質量管理，完全生產維護，'Kaizen'。我已經學會了這是艱難的方式，無論是對還是正確的，每個人都可以為自己思考 - 所有這些'Kaizen'的改進業務對客戶滿意度非常好，但它沒有幫助你的客戶收購。最終，一個更好的馬不是汽車。所以這些是兩件不同的東西。所以從西方來看，我們可以了解更多關于這個的信息，從東方我們可以了解更多信息。

許多品牌在包括摩托車，大部分都失敗的市場中。他們為什么失敗？

我將再次傾斜這本書的品牌來源 - 這里有營銷人員，如果他們沒有，如果有人沒有理解營銷，請閱讀它，因為那么你將通過al ries理解營銷再次。他給這個問題的答案非常清晰，他有兩個數據點。一個是Ernst＆Young 2004的學習，這表明您的說法是全世界的85-90％的產品和服務失敗。如果您還從2011年4月開始接過哈佛商務審查，您將看到他們引用了完全相同的統計數據。他們已經以75-80％提出，但無論如何，絕大多數都失敗了。所以這對我們沒有安慰。想象一下，在飛機未能降落84％的航線上起飛，這是瘋狂的。你不能理解它。

什么al ries說很簡單。他說，大多數這些產品和服務都失敗，因為它們被啟動而不是創建市場，而是為了服務現有市場。這就是問題。

所以如果我沒有誤解，我會說你可以在汽車領域找到三種類型的公司。在印度本田等公司 - 我只在說印度摩托車 - 他們可以創造產品。我們已經看過它，但他們沒有創造任何新的細分市場。在某種程度上存在enfield等產品。因為Siddharth是我的朋友，我會采取自由。他們創造了一個很好的新細分，但我不確定他們可以制作產品。他們創造了兩種產品，但讓我們看看他們是如何做的。當然，我們最大的機會是一個像英雄這樣的公司，因為到目前為止他們既沒有創造的產品也沒有段。他們所做的一切都來自本田。我想說的是，一個人能夠創造一個新產品是非常重要的，任何人都可以創建一個新產品，但創造一個新的細分，你看起來像那個細分的先驅并從第一天主宰，這就是你在該部分中首次上市的方式。這個非常重要。

我給你一個榜樣。當我們在20世紀90年代制作一個摩托車時，這就像英雄的摩托車，我們試圖讓它更像英雄的摩托車當時 - 記得我父親負責 - 我們制作的感覺是什么感覺。這種感覺是，如果我像市場領導者一樣，這是市場領導者，我也會得到一塊切片或餡餅。這是服務市場的心態。

發生了什么，當經銷商告訴我時，Penny摔倒了，客戶已經進入Bajaj經銷商并要求英雄的輝煌。所以，當你克隆某人時，你會做的，最終是全心全意的。你必須以不同的方式做到。所以我們回到差異化，inpidualisation，分割，極化，我們回到同樣的事情，而Al ries是絕對正確的。所有產品和服務的第九個百分比失敗，因為有人說那里有一個市場領導者，這就是他正在做的事情，我想要一塊那個，我要去，你失敗了。

由于您對品牌討論了這么多，Bajaj品牌削減了保險，金融，消費者耐用品和所有這些，這是對您想要做的事情的損害，或者它實際源于您的整體品牌？

這也許是我最大的問題之一。我很清楚，為什么Bajaj在海外市場更成功的一個原因我們要少得多的人，因為沒有Bajaj電器，沒有Bajaj財經，沒有Bajaj保險，沒有人。

你能想象梅賽德斯攪拌機研磨機，奧迪杏仁'kesh tel'？困難的概念。但它存在。'bajaj tel'是那里，Bajaj攪拌機研磨機在那里。因此，營銷中最重要的資產是您擁有的名稱，并且它陷入困境的名稱。所以，如果我向某人說Bajaj，他沒有在印度的摩托車的形象，這對我來說是一個很大的問題。

您正在看到自動部門的大量變化，尤其是技術。中國的兩輪車完全成為電動汽車，你在哪里看到印度和你服務的其他70個國家？

就個人而言，我是一個信徒。我相信，如果社會想要存在，那么品牌將存在或任何業務。這不是我對智慧的想法。這我聽到了本田首席執行官在2001年在東京電機展上發表講話。他說本田將存在，因為世界將希望本田存在。就EVS而言，普通批評是，EV今天不利或可行。但要點是，如果你把電動車放在消費者手中，他很高興，因為使用電動車的經驗是非凡的。同樣，人們說，最終，如果你采取整個連鎖，EV可能比內燃機更環保，但事實仍然是至少在城市污染是最大的問題，EV會產生差異。

所以我有一個偉大的大師，他教會了我不應該捍衛過去，攻擊未來。有時您必須做出超出業務的業務。我們都有孩子，他們都會繼承這個。在某個地方你必須在一家小公司，即，純粹代表消費者思考，不僅代表股東。

前幾天我看到了一個很棒的視頻，說，所有這些人向首席執行官報告了首席執行官誰報告給？不是董事會。首席執行官向消費者報告。我知道如果我們明天制作了一款偉大的電動雙輪，就像埃龍麝香的偉大的電動汽車，人們會喜歡它。

當我們拿到這一點或那個信仰的飛躍時，其他一切都會發生在此之后。如果我們用正確的技術正確地接近它，正確的品牌解決方案，正確的產品解決方案，正確的價格解決方案，正確的分布解決方案，那么在五年的時間里，我們可能會發現EVS是可行的，他們很有吸引力。政府正在制作這么多的噪音，讓三輪車100％電動。

所以我只能在這個房間里保密地說，因為我相信它不會回到我的競爭中，當我們已經10年后才能讓100CC摩托車延遲，直到今天35年后，我們仍然沒有大量的錢100 CC摩托車因為一旦你遲到，你永遠都是。讓我們說最壞的情況 - 像Bajaj Auto這樣的公司將50-200億盧比放入EV，這是一個失敗。我仍然滿足失敗的實驗的成本低于市場遲到的成本，因為我們負擔不起市場遲到。