銀行業的并購：閃回和前方的道路

Mahapatra Mahapatra

在3月31日，2020年3月31日，六個PSU銀行被擱置，因為他們合并為四個錨銀行。這個過程是沒有拂塵的。在合并之前，在經過它之后，媒體對它會發揮作用的方式很好奇。股市似乎比平常更困惑。這種不確定性的狀態需要分析設計，最佳實踐和融合的經驗，使利益相關者作為一個更大的團體決定并表達得足夠好。

在他著名的書中“人群智慧”中，詹姆斯SROWIECKI講述了領導者和決策者的知識不足以實現正確的解決方案和方法。總是證明，較大的人群比少數專家更聰明。因此，我們需要簡化背景和基本知識。

作為研究分支的合并，屬于名為并購的集團，其中有單獨的數學，經濟學，法律及其專家。收購少數群體或大多數股權或整個實體是由不同的考慮因素驅動的。

沃爾瑪的收購Flipkart或獲取Fintech的Infosys由來自銀行獲取另一個人的不同考慮因素驅動。印度牛家庭金融的不成功嘗試收購LMV可能是最近在印度過去的一個真正的并購案例研究。最近得出結論的合并與純粹的游戲合并不同，這些融合旨在瞄準并錨定在交易的純粹經濟學中，通常基于對現在和未來的優勢的復雜計算，但與我們所見的最多銀行合并不同印度。

最近結束的人更具改革和重組，以使較大的金融體系與全球經驗一致。這些銀行的主要主人，即印度政府，基于更大的知識磋商，設計和推出實體的統一，具有一系列目標。一些銀行被遺棄追求區域性，并將水域視為較小的實體。這個“雙峰”模型的成功將是未來的研究資料。

在印度的最后二十年來看看銀行并購，對救援和康復的銀行業的并購活動有強烈的指揮。如果我們稍微回到鮑勃，丹納，Vijaya的歷史;和SBI Associates Mergers，HDFC銀行收購時段銀行和毗鄰帕賈布百分比銀行（百年法律銀行的三重算法歷史，后來接管了克里希納銀行主席）。在這些情況下，分支網絡的無機擴張，除了所收購實體的財務狀況之外還為地面觸發條件。

收購Madura銀行，Rajasthan銀行和ICICI Bank的Sangli Bank再次出現類似的考慮因素。Kotak Mahindra Bank 2014年收購Vyasa Bank，有一絲經濟并購考慮因素，但由于財務考慮因素而與目標的有吸引力的價值相結合的主要原因是主要原因。

與此相比，IOB的OBC和BHARAT海外銀行的GTB收購和“是銀行的最近管理變革”是所有救援行為。RBL的管理變更，其中一群企業家進入有管理層股權是通過創業干預的價值創造的異常值。那么，常見的分母和框架是如何檢查最近一組銀行合并以及可用的歷史數據？

1961年諾貝爾·勞瑞斯米勒和Modigliani將“重視創作”作為所有并購活動的核心。價值具有非常廣泛的內涵。在MC Kinsey＆Co，Tim Koller出版的獨創性工作中，最近幾天的共同作者闡明了Mutatis Mutandis的價值的組成部分，而不管本文前面討論的基本目標如何適用于所有并購。

難以檢查印度銀行業中的真實數據，使人們能夠在實現目標方面取得成功或失敗的判決，這是缺乏實際結果的測量和文件的缺失在交易時預測。即使在私營部門交易中，整合的物理部分的結論通常宣布為勝利。

管理層遺憾地審查，更少宣傳收購的困難和失敗。甚至失敗的合并，如杜邦隊銀行收購銀行的兼并不超越員工軼事。

目前的PSU合并旨在改革和重組經濟和該部門的表現是什么？創造全球規模和資本銀行，一個協同工作，而不是類似領域的不必要的競爭，通過橫向招聘和更好的培訓，提高人力資源的能力，創建項目資金和超越SBI，快速和規模投資和實施的項目資金和企業信用技能

如果我們從價值創建框架中檢查上述框架，則會有許多收斂。價值創造是基于增長，風險管理，業務組合的快速調整，正確利用資本結構，性能和成本管理，透明度等。并購的價值等基于協同作用，這是成本和收入協同，成本和時機實施和過程對齊并消除內在價值和市場價值之間的義務。

因此，在錨和合并銀行中形成的整合委員會使人力資源，財務，合規性，IT等領域，可能會及時或延遲，完成該過程。但是，目的是通過上述實際價值驅動程序。多久，我們可以達到不同銀行的大型項目的項目數量的一級水平，與他們的市場份額保持一致，而不是2或3個銀行正在進行95％的項目評估。

同樣，風險管理和信用專家的橫向移動的時間框架是可能的嗎？在合并銀行的未來兩年內，賬面價值是否應在下兩年提高30％？目前目前的目標是投資數字，定量和定性的？我們應該有一個單獨的投資回報率和估值數字垂直前和后融合，使我們超越簡單的算術總額嗎？棘手的問題，從來沒有回答過，但整個目標是變得更好！除非管理層和顧問創建這些矩陣，否則合并的實體應肯定是更大的實體，但目標可能保持無關。