亞歷克斯在辛勤貢獻者級別邁出了三年多的時間。他想知道，“我該怎么辦，要搬到一個下一級別，我應該尋求另一個機會，還是我應該試圖在組織內發展？三年過去了，在學習工作時，尋求支持“如果”要求。他一直是'去'的人來完成完成的事情。然而，今年，它覺得他需要更多!!

這種困境在第一次經理水平或任何過渡水平上并不罕見。組織已經習慣于各級的有機成長和領導者，通過觀察和經驗來學習。

但DDI研究（轉型領導者：加緊，而不是關閉）表明，體驗是開發教練技巧的貧窮老師。

過渡領導人有問題和困境，導致皮疹職業選擇。我們看到人類一直在過渡，但請注意，有里程碑和某些過渡需要比另一個更多的支持。從少年到成年人的過渡是一個大過渡，這在某些里程碑中變得激烈。

在職業階梯也，可以以相同的強度觀察從辛勤貢獻者移動到第一次經理的里程碑。

一切都知道“自我”是質疑，發展領域變得更加放大?，F在，出于以往任何時候都在呈現給領導者的教練需求正態度。困境是兩倍的：

你是一個渴望教練VS的領導者。你是經理準備教練嗎？

Jahnvi與她的直接報告一起進行了績效評估談話。她曾經在這個角色持續了六個月，并想知道她是否在正確的軌道上。Jahnvi的期望是確保她指導她對她的發展的直接報告。她在一個窘境中找到了自己，“她如何引導某人，而她渴望引導自己！”

DDI的研究表明，在各級，發起領導轉型，最常占據了生活挑戰列表中的一個插槽，這是按照他們最大的困難排列的挑戰。

每五個人的近似是一個領導者作為最具挑戰性的生活事件。

由于技術實力的原因，首次經理的領導者主要被推廣，而不是他們在組織中教練和管理人的結構的能力。

雖然執行金字塔的60-80％由首次經理管理，但涉及“教練”的舉措幾乎是聞所未聞的。是因為教練是精英概念，僅限于組織的高級領導人嗎？

該組織可以通過確保它們提供結構即，組織輔導/入門職位教練/正式會議來激活第一次經理的學習體驗，這些會話有助于主動處理過渡問題。

正確的技術

現在是時候簡化和幫助“過渡的領導”來拿起合適的技術。我們需要開始推導的旅程，“求職”早期。管理人員需要“教授”教練的技術，以積極主動而不是反應的方法。在實際過渡之前，需要在實際過渡之前計劃利用各部門，配置甚至組織的教練技巧的工作組。

那么一個人如何發展教練所需的技能？顯然，單獨的經歷不會發展或改善教練技巧。也許這不應該是一個驚喜。即使領導者獲得經驗和改變角色，教練的基本技能和概念仍然是不變的;但是，環境發生了變化。即使是強大的教練技能基礎的領導者也必須適應并進一步磨練他或她的方法，因為勞動力和工作場所的發展。

'成為教練'不再是精英的概念;相反，它是一個人的'如何'。